2020年是极不平凡的一年，面临百年未遇之大变局。在这样一个特殊的年份，新希望集团总收入实现2170亿、利润突破百亿，税收、复合增长率都超过了20%，稳健迈向世界500强。

日前，公司研学经典课程走进新希望，新希望集团常务副总裁、首席运营官李建雄从多维度向大家介绍了新希望从优秀走向卓越的关键点。

△新希望集团常务副总裁、首席运营官李建雄

几年前，永好董事长提出我们要打造具有世界竞争力的企业。今天我们共同回顾过去五年在“经营策略、生态平台、五新理念、企业文化”等方面的得与失，希望更好指引我们下个阶段的发展。

1.经营策略：与时俱进，高目标牵引，稳健高质量增长

五年来，我们高目标牵引，规模稳步增长，保持快速发展态势，员工人数超过13万人，五年年收入复合增长率超20%，稳健迈向世界500强。今天的业绩不是偶然的结果，增长背后是有清晰的经营逻辑和策略。2016年我们强调增长和规模；2017年我们强调共享机制，把员工和组织利益捆绑在一起，经理人变成合伙人；2018年规模上来之后我们更重视发展质量；2019年，我们发布了“五新”理念和“新希望文化金字塔”；2020年是五年的收官之年，汇集了规模、质量、文化的综合要素，体现出我们的体系能力和治理能力。

2.生态平台：不断变革，组织平台化、生态化

五年来，我们不断变革，组织平台化、生态化，不断发展合伙人开拓新赛道，外延增长取得佳绩。草根知本整合近百家合伙人公司，规模超百亿。新乳业坚持“三新”战略，成功登陆资本市场。收购兴源环境进入生态环保新领域，并购浙江前程打造供应链新体系，控股蓝生脑科发展专科连锁医疗，布局健康新赛道。

集团内，我们组织召开HOPE科技大会、五新评优、合伙人之夜等；集团外，我们在省委省政府领导下牵头组建川商总会，在农业农村部的指导下发起成立全国农村产业融合发展联盟，新希望乳业创办行业领先的新鲜盛典等。经营好这些平台，让我们格局更大、产品更好、朋友圈更广、客户更满意。

3.五新引领：五新不仅是理念，还是管理方法论

“五新”是指新机制、新青年、新科技、新赛道和新责任。在新机制方面，我们逐步形成了具有新希望特色的授权机制、预算机制、激励机制、风控机制及会议机制；在新青年方面，全集团现有13.5万人，平均年龄36岁。2018年集团平均年龄是38岁，我们人员结构进一步年轻化。管理人员现有1.2万人、“百千万”人才工程有8千多人，管培生有近百人，这都是我们重要的人才资产；在新科技方面，2017年我们生物科技提出“6-9-3-6”战略目标；数字科技提出“1-4-6-N”数字化战略。过去这些年，我们围绕这两个体系持续夯实，一以贯之，目前来看，整体方向是对的，总体结果是好的；在新赛道方面，围绕大消费、数字科技、金融、生态环保、医疗健康等，我们在过去五年新增三家上市公司，已新建或通过“投资+运营”超过百家合伙人公司，发展400多个合伙人。新赛道布局，体现我们“快半步”的经营策略；在新责任方面，2017年我们发起“十万新农民”扶贫扶智计划。2018年我们设立了绿领公益基金会，在全国20多个省市区积极开展光彩事业、希愿计划、希望有你、希苗计划等公益项目。2019年我们发布《乡村振兴白皮书》，积极践行乡村振兴八项行动计划。

4.企业文化：根植大地的文化金字塔，引领下个新十年

文化是我们的基石，过去五年我们文化在不断升级。从最开始2016年以产业逻辑定义“四轮驱动”，到2017年，我们提出“四化驱动”，人才队伍年轻化、产融一体化、国际化、创新与科技化。2018年我们提出了“四共”精神和“五新”理念。2020年，我们提出新希望企业文化金字塔：一个使命、两个愿景、三像基因、四维价值观、五新理念。

参考世界500强优秀公司、国际投资评级标准、国内上市公司等指标体系，我们形成新希望卓越公司指标画像。一共7个指标，包括盈利能力（净利率）、营运能力（总资产周转率）、偿债能力（资产负债率）、股东回报（ROE）、运营现金流/债务、债务/EBITA和EBIITA/利息。相比一流企业画像，不少指标我们落后有差距。未来五年，新希望的每一个公司都要根据这个画像来照镜子，找差距、补短板，紧盯目标，穷追猛打、缩小差距。为此，我们提出了12个字的发展战略——科技驱动、卓越运营、组织再造。

科技驱动

科技驱动包括数字科技和生物科技。数字科技重点解决4个核心问题，分别是：通过大数据中台，解决定量分析、管理科学决策的问题；通过智能化，解决生产运营效率、无人少人化问题；外部解决数字产业化商业模式的问题；内部解决数字化与产业融合，提升产业竞争力问题。3大核心任务，分别是：对内，信息化全面升级为数字化，建设大数据中台，不断优化集团第一模型，让数据成为生产力；对外，组建乡村大脑等合伙人公司，培育1-2家数字科技独角兽企业，成为行业数字化创新示范；全面升级数字化人才战略及奖励机制。

生物科技解决4个核心问题，分别是：前沿技术与实用技术统筹兼顾的问题；生物科技、信息科技与产业化相互融合、创新发展的问题；科技人才培养及激励机制问题；科技投入与成果转化价值衡量问题。7大核心任务，分别是：建设一流科技研发主体，包括波士顿研究院、各产业研究院等；获批1-3个国家级科技奖项；项目申报补贴5年翻番；科技经费5年预算翻番，形成科学的项目管理机制；建领先的科学家队伍及先进的激励机制；实现“猪芯片”技术行业领先；孵化“人造肉”成为行业独角兽。

卓越运营

卓越运营重点体现在供应链管理上，从原料产地、到原料供应商、原料仓库、通过物流到工厂、成品仓、零售或电商渠道，最终到终端用户的全过程的管理。我们要把“点”运营到极致，再让“链”协同高效，最后让整个产业高效转化。卓越运营要解决2个核心问题（一是如何让“点”运营极致，二是如何让“链”协同高效），有5个核心任务（一是制定主要产业板块供应链效率提升3年计划并执行，二是基于数字化销售预测模型，深化实施211物流鲜达计划，三是实施精益生产计划，分类打造一批标杆工厂，四是各板块利润捡拾方法及实施计划，五是建立集团风控委员会，发布五年风控规划并实施）。我们已看到新希望六和安排了养猪价值挖潜行动，地产出台了利润捡拾9大举措，这些都是精益化成本控制和链条效率提升的具体办法。每一个板块、每一个公司都应该主动思考这个问题。过去利润主要靠销售价格挣来的，现如今暴利时代已经过去，需要通过全方位的利润捡拾来提升效益，每个公司要制定自己的利润捡拾计划。

组织再造

要实现战略新目标，组织必须创新，管理体系必须变革。刘畅董事长曾经举过一个例子，富士康从生产苹果手机到生产小米手机，中间只需要几十分钟的时间。这是组织再造很极致的表现。我们从传统制造向全面数字化升级，我们生产线品类调整，我们业务转型等等，是否有这样的系统保障能力？组织再造是一个系统化工程，它不是一个简单的组织架构调整，更不是一个短期项目或活动，这是一个长期的自我审视的过程。需要总经理和人力资源负责人都参与到其中、躬身入局，并且每年都要对组织创新能力进行评估，与数字化相结合。

回顾2020年及过去五年，我们取得了一定成绩，也反思还存在相当的不足。未来五年，一是以新希望六和大农牧和草根大消费为双主业驱动，培育若干独角兽，实现年收入、卓越运营指标双10%增长、利润翻一番；二是以“科技驱动、卓越运营、组织再造”为核心，践行新商业文明，打造卓越企业竞争力。

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（本文根据企业家研学新希望集团，李建雄现场发言整理，发表时有删改）

。整理 | 吕晓峰  审 | 编辑部 。